FAQ маркет рисёч

11.6. Какие тренды нужны и не нужны в модели

Обычно с этого начинают тему, но мы приберегли, итак: главное назначение бизнес-планов – поговорить. Один управленец говорит: дайте денег (людей и других ресурсов). Другой управленец отвечает – …, ну сами знаете. Амбиции где? – например. Вот чтобы обсуждать эти волнующие вещи с удобством, а не на пальцах, и нужен бизнес-план. Это кульминация его жизненного пути. Как инструмента.

Это не всё: план делает удобнее и вообще анализ рынков, и запись всякого важного про эти рынки на память – потому что структурирует информацию. Но эта деятельность всё равно сначала ведёт к тому самому разговору – дайте денег! – а потом фиксирует как поговорили, на память.

Соответственно, в бизнес-плане – и прогнозе, рынка, как его части – должно содержаться что? О чем господам угодно поговорить. Вот такой критерий.

Главный разговор, очевидно, пойдет о делах на год и росте продаж от этих дел. Какие тренды мы хотим менять в свою пользу. И не только мы – разумеется, надо учесть и другие тренд-брейки – вроде появления конкурентов или реформ. В общем, если какой-то тренд хочет значимо измениться – выделяем-показываем.   

Например, если планируется повышать осведомленность пациентов о своем заболевании – после чего больше пациентов придет к врачам, получит диагноз, лечение, и наш препарат в итоге – то в модели нужна отдельная строка для числа осведомленных. Оно будет расти – раньше, скажем, половина больных доходила до врача, а теперь их станет 55%. На следующих этапах воронки пациентов, очевидно, тоже прибавится – отсюда прибыль.    

Кстати, это еще и калькулятор для анализа вложений. Нельзя заранее точно знать результат кампании – 55% дойдет до врача, или только 51%. Зато можно посчитать сколько должно дойти, чтобы затея хотя бы окупилась. Подставляем 51% и смотрим внизу, как там прибыль – есть, нет? А на 52%? И кстати, а на 55% как с прибыльностью? А то, может, не стоило огород городить.

Тогда это вторая тема для разговора управленцев – другие идеи для бизнеса, отвергнутые. В прошлый разговор решили просчитать прибыльность, теперь смотрим – ну как-то не очень. Разумеется, аналитически это не отдельная задача – наоборот, важна непредвзятость. Но это иллюстрирует другой простой вывод: сами мы не угадаем, что сейчас на обсуждении, а какие идеи – уже или ещё нет. Это их терки.    

Из чего следуют две вещи. Первое – если готовится исследование для прогноза, нужен большой, подробный брифинг, в идеале – с описанием воронки. То есть, сначала – управленцы и их планы-идеи, потом модель-воронка, потом исследования. Cтрого в таком порядке. И второе – не удивляйтесь. Если кажется, что клиент желает странного – скорее всего, это из-за неочевидности тех самых внутренних терок. Ну, то есть, нужно брифовать дальше. А то наши цифры тоже окажутся странными.   

И два слова о том, что не нужно включать в модель. Всё остальное.

Например, если клиент не будет повышать осведомленность пациентов о болезни – незачем её и выделять. «Схлопываем» с другими трендами – обращаемостью, диагностируемостью, вплоть до числа лечимых пациентов: из 100 заболевших 70 получают лечение. То есть, если во всех частных трендах не ожидается перемен – нам вполне хватит кумулятивного: а вчера лечимых было 69, а завтра, по всей видимости, станет 71.

И дело тут не только в том, что лишние цифры – всегда затраты, если не денег, так времени. Главное – не отвлекаться на несущественные темы. Бизнес-план должен помогать поговорить, а не усложнять разговор.   



Задать вопрос Посмотреть другие вопросы