FAQ маркет рисёч
10.1. Зачем нужны данные. Задачи управления: планирование
Начнем с представления о внутренней кухне маркетологов: для чего им аналитика, куда её применяют. Для рисёрчеров это контекст, поэтому крупными мазками: основные типы задач, и на какие решения они влияют, куда встраиваются. Чтобы мы понимали, например, какая точность будет адекватной. И вообще, измеряли что надо.
Итак, планирование – раз.
Планирование бизнеса может порождать больше всего разных вопросов. Ведь надо продумать, упрощенно говоря, всё. На самом деле, к нам, рисёрчерам, обычно доходит лишь небольшая часть этих вопросов. Зато они получают много внимания.
Основной сюжет планирования в маркетинге не отличается от любого вообще бизнес-плана: что мы хотим сделать, сколько на это потратим, и сколько заработаем. Это суть. Дальше подробности, обычно много. Например, принято начинать с обзора рынка – история, успехи, конкуренты, и так далее. Из чего уже более-менее логически вытекает, почему для успеха нам нужно именно 200 представителей и 2 конференции, а не наоборот, скажем.
Все подробности, а также план изложения, анализа, и так далее, маркетологи чаще всего не придумывают заново, а берут из шаблона (их обычно называют «бренд-план»). Это одновременно и пример, и инструкция, и перечень необходимых данных. В деталях шаблоны различаются и от компании к компании, и от рынка к рынку (при грамотном применении), поэтому заранее не угадаешь, какие данные понадобятся. Иногда не получается объяснить и зачем они нужны – чаще всего, это значит, что цифра зачем-то обозначена в бренд-плане, цель неясна, но воевать с шаблоном маркетолог не готов. Мы относимся с пониманием.
Самая главная и драматическая часть плана, можно сказать, сюжетный центр – продажи. Это ключевой результат маркетолога. В том числе и потому, что от них зависят бонусы (не только маркетолога).
Любопытно, что прибыль (или прибыльность в %) получает меньше внимания маркетинга. Это специфика организации: преобладающая часть затрат – представители, офис, и т.п. – делятся между продуктами, и от конкретного маркетолога зависят мало. Это влияет если не на приоритеты, то как минимум, на уделяемое внимание: продажи – главное, а за затратами проследят «старшие товарищи»[1].
Драма продаж связана с тем, что главное назначение цифры – не угадать (предсказать) что будет, а мотивировать продавцов. Хороший план – это когда на копейку больше уже не продашь. А если все справятся, но очень устанут – идеально. Как вы понимаете, объективно это не измерить. И очень хочется поспорить.
Те, кому предстоит продавать – в целом не слишком стремятся устать, и поэтому не прочь как-то занизить цифру («реалистичность»). Там такие конкуренты, ооо! Там такая платежеспособность, ууу! Те, кто отвечает за результат, соответственно, стараются поднять цифру («амбициозность»). Вы хотите, чтобы нам хед-офис штат порезал, ммм? Конфликт неизбежный, и в целом здоровый[2].
Обычно планы защищают, в более или менее широком кругу оппонентов. Таким образом, для энергичных обсуждений есть не только повод, но и возможность. Поэтому очень важно уметь обосновать свою цифру. Если я убедительно докажу, что в следующем году весь рынок начнет падать (смотрите, вот схема – случается пандемия, кризис, референдум земля налетает на небесную ось), то и низкие продажи будут выглядеть убедительно. Весь вопрос в аргументах.
Ну и, разумеется, аргументировать приходится не только одни продажи – объем-покрытие-частоту продвижения, позиционирование, цены. То есть, всё, что должно к этим продажам привести. Или нет. «180 миллионов покупателей через три года – прекрасная цель, но не могли бы вы пояснить, как именно…»
В общем, тут и появляются вопросы к рисёрчерам. В теории, много и разных: о чем бы не спорили, хорошо на что-то опираться. На практике – наоборот, немногочисленные.
Во-первых, есть много уже готовых данных – от эпидемиологии и продаж, до проведенных ранее ad-hoc’ов. Во-вторых, многое можно скопипейстить из прошлогоднего бренд-плана[3]. Не все же в жизни так быстро меняется. В-третьих, некогда. Как правило, смену года трудно перенести, что извиняет «срезание углов» – вместо реальных замеров можно брать оценки, экстраполяции или аналогии[4]. Итого, при планировании нередко обходятся вообще без каких-то специальных исследований.
В этом смысле совершенно наоборот обстоят дела с запуском новых продуктов –где вопросов часто больше, чем вмещается. Потому что нет наработок.
Что любопытно, вопросы к нам могут появляться не только до, но и после презентации бренд-плана. Это когда они возникли не у авторов при подготовке, а у генерального директора, на презентации. Это еще лучше (для нас) – выстраданные, хорошо обсужденные вопросы и конкретнее, и насущнее. Понятнее, как их лучше решить.
[1] А маркетолог, который тщательно выверяет прибыльность и умеет аргументировать когда пора инвестировать в бренд, а когда «снимать сливки» – этот скоро сам станет «старшим товарищем», такие дела.